带着“野心”的常熟医共体

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相较常规紧密型医联体模式不同的是,常熟市旨在打造一种“命运共同体”模式的医共体。 意 图不言自明,常熟市想要通过在各医疗机构之间整合资源借助外力,凝聚精神形成合力,推动体系、机制和服务等方面的优化升级,让原先“各自为政”的医疗机构逐步成为“一家人”。

记者|沐尧

编辑|张园园

▲区域医共体授牌

下沉

顾剑峰这两年的工作节奏明显地快了起来,变化来自于他身份的转变。两年前他接任江苏省常熟市辛庄卫生院院长一职,辛庄与常熟市相距约18公里,往返需两个小时,顾剑峰每天至少一个来回。与距离相伴而来的是工作量的增加,接手之时,辛庄卫生院尚处“百废待兴”之局,顾剑峰的任务就是用几年的时间,完善辛庄卫生院的各项制度,提升卫生院医疗水平,使辛庄卫生院顺利实现升级,这是一个不小的挑战。

▲智慧医疗项目启动

拥有苏州大学医学博士背景的顾剑峰原是常熟市第一人民医院普外科副主任,如今下沉到基层做卫生院院长,顾剑峰不觉得大材小用,反而在这“弹丸之地”干得起劲儿。

顾剑峰工作的热情与动力,来自于常熟市全力打造的医共体模式。 相较常规紧密型医联体模式不同的是,常熟市医共体旨在打造一种“命运共同体”模式的医共体。 意图不言自明,常熟市想要通过在各医疗机构之间整合资源借助外力,凝聚精神形成合力,推动体系、机制和服务等方面的优化升级,让原先“各自为政”的医疗机构逐步成为“一家人”。

如何催生医共体之间的“化学反应”?人才下沉是核心策略,而人才是否能够下沉的彻底,也成了这场改革成败的关键。

▲医共体质量大会

一项成熟的政策,一定是兼具设计思路清晰的顶层制度和高度协同的各方诉求。在常熟医共体模式打造中,两者融合的恰当得宜。

什么样的专家能下沉,需求方有权利“发声”。 常熟市第一人民医院会提前对各个乡镇卫生院进行帮扶需求调研,结合该地实际情况明确其真正需要的专家类型,对症帮扶,避免了资源浪费。同时实施动态调整机制,每半年对下沉专家进行一次考核,考核指标涉及出诊率、适用性、对当地医护人员水平的提升效果以及当地门诊量的变化等多个方面。考核效果不佳者则会减少下沉次数,反之则会相应增加下沉频率,真真实实地帮扶,不做空架子是常熟医共体建设的初心。

▲名医工作室授牌

为进一步提升帮扶效果,常熟市第一人民医院的11位专家在乡镇设立了“名医工作室”,并且实施“师带徒”模式,全方位进行帮带。 值得一提的是,在常熟医共体模式中,医师下沉的同时,护理也没有缺席。

医共体成立以来,常熟市第一人民医院护理部制定了“七彩杏林”医共体护理工作帮扶计划,对3个区域医疗中心进行护理帮扶需求调研,将常熟市第一人民医院八大护理专科小组直接对接基层,通过专科护理培训、现场指导、护理查房、护理质量督导等多种形式,进行精准帮扶,全面提升基层护理内涵。常熟市第一人民医院药剂科则对3家区域医疗中心以点评处方、合理用药专题培训、病例讨论会等形式开展药事管理下沉,并多次进行专项检查,加强基层用药安全。

▲护理查房

如何能够持续激发专家下沉的热情?制度约束只是一方面,政策激励是另一个重要原因。2019年常熟市卫健局出台新政,对每一位下沉专家进行岗位补贴,主任医师每次500元,副主任医师每次400元。除此之外,对表现优异的帮扶专家还会实施表彰制度。

据了解,截止目前常熟市第一人民医院派送78名医疗专家定期到3家区域医疗中心和9家专科医共体等基层医院进行帮扶,仅2019年1月到9月以来,共开设专科门诊1888次,诊疗数25904人次,内科联合查房62次,指导普外科、骨科、妇科手术233台次,为周边群众提供了高质量的医疗服务,同时通过医疗专家传帮带,提升了基层医生的专科医疗水平,增强了卫生院诊治能力。

全面

一般而言,外部人空降做当地医院院长,是医院管理的大忌。 只有技术优势、没有人脉支持的“空降兵院长”,往往因处理不好各方关系,铩羽而归。 在常熟市医共体关系中,所有乡镇卫生院的院长均是由牵头单位下派的,而“对抗”的情况却从未出现过。在常熟市第一人民医院医共体办公室金友红看来,常熟模式的医共体之所以能够顺利推行,原因在于被帮扶单位真正尝到了“甜头”。

▲影像诊断中心

“甜头”体现在全面。在常熟医共体设计思路中,技术帮扶只是一方面,医院管理制度、组织架构同样具有举足轻重的地位。在常熟市第一人民医院院长陈波看来,管理理念和手段的更新,是医疗水平提升的保障。

试图在各乡镇卫生院推行与常熟市第一人民医院同质化的管理,是常熟医共体架构中体现出来的“野心”。着手点在医院管理、学科建设、医疗技术、人才培养等多个方面。

▲胃镜检查

每一个“提弱扶幼”的过程,都考验着帮扶者的耐心和决心。 而这在医院管理制度规范方面体现得尤为突出。据金友红回忆:一年前,常熟市第一人民医院曾下派一名手术室的护士长到一所乡镇卫生院挂职,帮其建立手术室制度。这个帮扶过程可以称之为是一个“重建”的过程,从手术室的行为规范、规章制度甚至是手术器械的挑选和购买都是手把手的传授。在该护士长长达半年的驻扎式帮扶下,这所乡镇卫生院的手术室制度终于建立起来。这个过程是极具考验性,如果没有坚定的决心,放弃就会变成一件很容易的事情。

▲六大管理中心开会

每周二的上午,在常熟市第一人民医院会议室里,都会召开医共体院长例会。各个乡镇卫生院的高层管理者齐聚一堂,对医共体工作进行统一的探讨和部署。共同制定区域医共体章程,明确医共体工作目标、宗旨以及各成员单位的功能定位。同时成立了医共体管理办公室,由医共体各区域医疗中心派驻人员共同办公,畅通医共体内的沟通协调机制,搭建了医共体的治理架构。成立了人力资源管理、医教管理、财务管理、信息管理、健康管理、综合服务管理等六大管理中心,依托六大中心逐步实现三家区域医疗中心与市一院同质化管理。

▲家庭医生服务

除此之外,常熟市第一人民医院还实行医共体内联合招聘、统一培训,培训项目资源全部向医共体内医院开放,鼓励基层医务人员参与培训。同时,医院鼓励在医共体框架内聚焦基层医疗热点难点合作开展科研,与常熟市第五人民医院、辛庄卫生院合作已经成功参与1项国家级和2项市级科研项目,为医院发展增加了后劲。

乡镇卫生院的变化迅速且明显。以辛庄卫生院为例,如今的辛庄卫生院已经能够开展夜间急诊,即使深夜依旧灯火通明,业内有一种通俗的理解,能够开展夜间急诊一定程度上证明了一所卫生院整体医疗水平的良好。数据也是有力的证明,2019年第二季度辛庄卫生院门诊诊疗次数达60805次,同比增长13.33%,急诊诊疗总次数达20935次,同比增长13.06%。 返回,查看更多

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